Wissenschaftliche Grundlage der Margen‑Systematik

Prozesse so gestalten, dass Mitarbeitende täglich margenrelevante Entscheidungen sicher treffen können.

Dynamische Fähigkeiten & Ambidextrie / Reconfiguring; Exploitation vs. Exploration

• Teece, D. J. (2007). “Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance.” Strategic Management Journal.

• March, J. G. (1991). “Exploration and exploitation in organizational learning.” Organization Science.

Standardisierte Module + selektive Personalisierung an Kundenschnittstellen.

Skalierungsmechanismen für Dienstleister / configurable modules

• Parker, G., Van Alstyne, M., & Choudary, S. P. (2016). Platform Revolution. W. W. Norton — Kapitel zu modularen Angeboten/configurable modules.

• Baldwin, C. Y., & Clark, K. B. (2000). Design Rules, Volume 1: The Power of Modularity. MIT Press.

Tools an Team‑Praxis und Kompetenzen anpassen, nicht umgekehrt.

Soziotechnische Systeme / socio‑technical integration

• Trist, E., & Bamforth, K. (1951). “Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting.” Human Relations — Gründungsarbeit zur soziotechnischen Perspektive.

• Baxter, G., & Sommerville, I. (2011). “Socio‑technical systems: From design methods to systems engineering.” Interacting with Computers.

Robuste, lernfähige Routinen reduzieren Nacharbeit und Fehlerkosten.

Organisations‑Routine‑ und Prozess‑Theorie / Lean/Flow‑Ansätze

• Nelson, R. R., & Winter, S. G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change — Organisationsroutinen als Speichermedium von Wissen.

• Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World — Lean/Flow‑Prinzipien (Anwendbarkeit auf Services).

Wenige, klare Kennzahlen (Marge pro Modul, Nacharbeitsrate, Auslastung) in Echtzeit.

Digitale Prozessarchitekturen & Daten‑Governance / Echtzeit‑Controlling

• Davenport, T. H., & Harris, J. G. (2007). Competing on Analytics: The New Science of Winning — KPIs, Datenflüsse und Echtzeit‑Controlling.

• Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2018). Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. Springer.

Investition in präventive Handlungskompetenz statt Mikrokontrolle.

Human‑centred design; Capability building / decision‑making skills

• Garvin, D. A., Edmondson, A. C., & Gino, F. (2008). “Is yours a learning organization?” Harvard Business Review — Capability & learning.

• Norman, D. A., & Verganti, R. (2014). “Incremental and radical innovation: Design research vs. managerial practice.” Design Studies — Human‑centred / Capability‑orientierte Perspektiven.

Modulare, pod‑ oder projektbasierte Organisation mit klarer Governance.

Struktur vs. Systeme / modulare, teamorientierte Designs

• Birkinshaw, J., Zimmermann, A., & Raisch, S. (2016). “How do firms adapt to discontinuous change?” MIT Sloan Management Review — zu Ambidextrie und organisationaler Struktur.

• O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2013). “Organizational ambidexterity: Past, present, and future.” Academy of Management Perspectives.

Profitabilität langfristig absichern durch robuste, anpassungsfähige Prozesse.

Forschung zu Resilienz und nachhaltigen Betriebsmodellen

• Sutcliffe, K. M., & Vogus, T. J. (2003). “Organizing for resilience.” Positive Organizational Scholarship.

• Bocken, N. M. P., Short, S. W., Rana, P., & Evans, S. (2014). “A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes.” Journal of Cleaner Production.